据易碳家了解到，对于绝大多数中国企业来说，碳捕获还太过遥远，而新能源的使用也是一个循序渐进的过程，当下唯有节能减排切实可行。那么，企业应该如何制定适合自己的低碳战略呢？

       美国Pew研究中心于2006年10月发布了一份名为《抢先一步：制定应对气候变化的企业战略》的研究报告。报告的作者美国密西根大学的安德鲁·霍夫曼教授深入调查了包括美国铝业、杜邦、惠而浦、壳牌等在内的31家大型企业，并在此基础上总结出了企业制定气候战略的8个步骤(见图1)。这8个步骤又分为三个阶段：战略制定、关注外部和关注内部。这些步骤没有一定的顺序，企业在制定自己的碳战略时，可因地或者因时制宜。

      步骤1：评定碳排放企业在这个步骤中，要分析整个价值链中温室气体的排放情况，包括排放的来源、种类，以及排放量的大小，这是整个低碳战略的起点。

      在低碳战略方面领先的公司几乎都会测量直接排放，如公司自身由于发电或者燃烧煤炭等产生的排放。大部分的公司还会测量间接排放，如因为用电而导致的排放。另外，还有一些公司将其产品在使用过程中造成的排放也计入自己的排放量中。例如，美国最大的家电制造商惠而浦，就将其家电产品在使用过程中的碳排放量计入自己的碳核算中。

       在这个步骤中，既可以使用绝对排放量进行衡量，也可以使用相对排放量。前者是二氧化碳的总排放量，而后者是单位产品、单位产值的排放量。前者可用来评估企业对环境的总体影响，而后者多用来设定企业的减排目标。

       企业可使用实际的排放数据，或者使用基于能源、材料消耗而估算出的数据。前者成本高昂，并且需要大量人力，但后者则由于存在多种估算方法而显得复杂。

       很多公司已经开发出了测量和跟踪排放量的新系统，有些系统已经和SAP等信息系统整合在了一起。例如，水泥行业的Holcim公司的SAP企业资源规划平台就与一个二氧化碳模块连为了一体，其排放可根据产量、能耗、使用的燃料类型等自动算出。

       步骤2：衡量风险和机遇企业在这个步骤中不仅要考量自己的运营或者销售会受到什么样的负面影响，还应该看到减排中蕴含的机遇。

        很多公司都在使用标杆比较这个工具，旨在发现行业中减排方面的最佳实践，从而进行效仿。当然，更重要的是避免舆论风险。若企业在减排方面被冠以落后之名，其潜在的损失可想而知。另一方面，如果企业是减排方面的领导者，自然会获得很大的益处。

        随着时间的推移，经验的积累，很多公司将减排重点从避免风险和保护利润，转向了开拓机遇和提高销售上。例如，为现有的产品线找到新的用途。杜邦公司就基于其特卫强(Tyvek)产品线，为欧洲顾客开发了一种特殊的房屋罩，可减少房屋的能源消耗，从而降低二氧化碳排放量。

        步骤3：评估多种行动计划这个步骤与设定减排目标紧密相连。有些企业习惯于先设定目标，然后寻找各种可能的解决方案。有些企业则倾向于评估各种解决方案之后，再设定目标。

       低成本的减排方案包括鼓励节能行为，比如在企业中强调人走关灯、用可视电话会议替代出差等。还有一些公司则采用突破性的技术达到减排的目的。比如壳牌公司正在加州建造一座氢能发电站。在该项目中，壳牌在加州的炼油厂生产的石油焦将首先被分解为氢气和二氧化碳，然后，发电站将把氢气燃烧的能量转化为电能，为南加州32.5万户家庭提供电力。而大约400万吨二氧化碳在捕捉后将被转移、深埋到地下的油库中，进一步提高采油的效率。项目建成后，它将成为世界上最大、同时又是碳排放量最小的氢能发电站。

       步骤4：设定目标和目标值大多数公司通过分析各个事业部的风险与机遇来确定要达到的目标，而不是给所有的事业部设定统一的目标。从短期来看，企业会把设定能源效率目标与设定减排目标区分开来，尽管从长期看，这两个目标将统合在一起。

       通常情况下，减排幅度最大的公司通常都设定了张力目标(stretchgoal)，即必须通过较大的努力才能达到的目标。例如，杜邦公司1994年就给自己制定了到2000年温室气体排放总量比1990年降低40%的目标，这一目标在1999年成功实现。如今杜邦的新目标是：2010年温室气体排放总量比1990年减少65%。而惠而浦的目标则是，到2008年，在销售量增长40%的基础上，生产和产品使用能耗降低3%。

       步骤5：确立财务机制在这一步，企业要考虑的问题包括：为了达到减排目标，企业要花去多少成本？以及要使用什么样的财务工具支持这些目标？

       衡量减排的成本可以使用三种方法。第一是绝对值，例如，杜邦公司计划支出5000万美元来开发管端控制技术，以减少一氧化二氮的排放。第二是归一化成本(NormalizedCost)，例如能源公司Cinergy(已合并入Duke公司)预计2004年减排1吨二氧化碳需要花费8.28美元。第三是财务回报，例如，美铝一般不投资节能减排项目，除非该项目在一年内能够收回投资。

        而当节能减排项目本身由于回报低而无法满足企业的财务要求时，企业可以考虑进行碳交易。碳交易市场日趋活跃，清洁发展机制(CDM)为大量的发展中国家的减排项目提供了资金支持，使企业有可能去采纳回报率低的环保项目。碳交易的具体情况可参见本期组文中的《碳交易：发展中国家的免费午餐》一文。

       步骤6：发动组织一方面，企业的碳战略能否成功实施，一个关键的因素是员工是否买账。为了获得员工的支持，很多公司将碳战略与奖励结合起来。例如，杜邦公司就将环境绩效指标与员工的奖金关联了起来，并且设立特别奖项，对杰出的环保业绩予以奖励和认可。

       另一方面，高层的支持几乎是碳战略成功实施的最重要因素。2005年10月，沃尔玛首席执行官李斯阁(LeeScott)宣布了一系列雄心勃勃的可持续发展目标，包括只购买来源于可再生能源的电力、实现零污染、将运输卡车能效提高一倍、削减20%的温室气体排放等，并要求数以千计的供应商参加该项减排计划。这一计划一开始遭到高管们的抵制，但很快他们就转变了态度。原因正是李斯阁本人100%地致力于可持续发展计划。

       在很多公司，碳战略已经从一种边缘战略转变为企业的核心战略。为了达到这个境界，战略的发起者和实施者必须很清晰地将碳战略与企业业务战略联系起来，让所有的核心业务部门都涉足其中。例如，宝洁公司就把碳战略与消费者的需求挂上了钩，使整个组织都动员了起来。还有些公司则成立新的团队来实施碳战略，这类团队有的是跨部门的，有的则具有特殊的专长。

       步骤7：为政府新政做准备由于企业的业务战略和政府政策有很大的关联度，因而几乎所有的企业都希望能够参与到政府政策的制定之中。Cinergy公司的一位高管认为，参与政府的政策制定，能够避免政策风险。否则，一个监管机构或者一位国会议员很可能会发布一项让公司资产一夜贬值的法案。有时，这种迫切的参与态度不单单是为了维护公司的利益，更是希望能够向政府建言献策，使之能够出台合理有效的政策。

       在美国，几乎所有的受访公司都认为政府关于低碳经济的政策很快就要出台，大部分企业预计出台的时间大概在2010~2015年之间，这些政策的内容包括：基于市场的交易、碳捕获、对先行者的奖励、减排的税收优惠等。我国基于清洁发展机制的碳交易也已经渐入佳境，越来越多的企业将通过出售碳减排量获得经济收入。中国财政部近日也已经表态，与节能减排挂钩的相关的税收、收费基金、补贴、转移支付等政策优惠工具将陆续出台，促进节能降耗。

       步骤8：管理外部关系企业在低碳战略方面的外部利益相关者包括：非政府组织(NGO)、政府、公众、投资者等。这些外部群体，特别是诸如Pew研究中心、美国环保协会等NGO，能够为企业提供关键的知识，以及完成商业目标的手段。与口碑良好的NGO合作还能提升企业形象。

       例如，Cinergy公司在首次制定基准排放指标时，就得到了美国环保协会的协助。该协会重新审查了Cinergy公司对排放的定义，批准了衡量温室气体减排量的方法，评估了该公司温室气体基金的落实情况。现在美国环保协会是Cinergy公司温室气体管理委员会的一名成员。

       唤醒公众的环保意识并与其良好互动也非常重要。瑞士再保险公司通过拍摄环保公益片，潜移默化地改变了很多人对节能减排的态度。鉴于投资者对企业的环保责任日益关心，将企业的低碳战略及时通报给投资者，也可以减轻来自投资者的环保压力。我国证监会也已经要求所有上市公司每年披露企业社会责任报告，这顺应了投资者的呼声。

       不管是在美国还是中国，针对节能减排的各项政策已经在地平线上露出了它们的轮廓，一旦这些政策落地，世界商业的版图就将发生剧变，未雨绸缪的公司将抢先获得优势，而无动于衷的公司可能在挣扎中灭亡。在高位徘徊的油价，也为企业的低碳战略提供了合理的理由。投资者对低碳公司的日益青睐，也在对企业施加压力。制定低碳战略，不仅是为了地球，为了全人类，而且也是为了公司未来的生存和发展。